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以下为劳工处处长张建宗于今日(星期三)在第十九届香港人力资源管理学会周年会议上发表题为「有效管理成本、生产力及转变 ─ 成功之道，以人为本」的演辞全文：
麦先生、韦特先生、各位嘉宾：
今天可以在第十九届香港人力资源管理学会周年会议上，向在座各位出色的管理专家和人力资源从业员致开会辞，实在感到十分荣幸。
新纪元即将来临，还有三十七天，我们便要和发展蓬勃的一千年道别 -- 一个从天文学、科学及医学以至国际贸易、通讯及管理领域上都取得骄人成果的一千年。
人类早已征服月球，但对地球上贫穷和剥削的问题，却束手无策。我们可以透过互联网，和远在天边的陌生人通讯，但讽刺的是，不少资深管理人员却觉得难以与共处一室，近在咫尺的同事沟通。
转捩点
随千禧年的来临，香港正仔细重新评估本身的竞争力，努力掌握新纪元提供的机会。政府在继续大量投资基建之余，亦为香港重新定位，务使香港成为区内的金融、旅游及贸易中心，以至全球数一数二的大都会。
一九九八年，金融风暴席卷亚洲，区内所有经济体系几乎无一幸免。本港经济可谓经历历来最严重的冲击。外在需求因区内需求下降而退减，而本地内部需求则主要因消费意欲薄弱而萎缩，结果导致劳工市场呆滞，工资回软，失业率高企并徘徊于百分之六以上。
这个艰苦的经济调整期可谓有失有得，对不少公司来说，失的是它们要面对人手过剩，工资难以负担的问题，而解决办法不外乎缩小规模、降低成本、裁员和遣散超额员工。然而，对人力资源经理来说，得的是他们会重新获得器重。不说别的，单是缩小公司规模的大部分艰巨工作，便涉及人事问题，往往需要在人力资源方面作出缜密的安排和恰当的支援。
新纪元无论在旅游、科技、贸易和金融方面，都为香港带来前所未有的机会。本港将来的繁荣建基于我们的实力。我们建设了全球数一数二的优良港口、机场和集体运输系统；我们配备了一些世界上最高效率、最符合成本效益的通讯系统，并是全球流动电话密度最高的地区；我们每年把五分之一的财政预算投资在教育上，确保可以培育人才，配合持续的经济发展；我们有丰盛而多元化的文化传统、使用双语的开放社会和自由的港口。我们无须，也绝不应该与其他地区争相提供廉价劳工，这样做无疑是自暴其短。我们必须以自己的优势和实力与别人竞争，证明我们能够掌握契机，并能够增值、创新和提供优质服务，令顾客完全满意。
香港在各方面蓄势待发。我们会于二零零五年建成在美国境外第三个迪士尼乐园，更加彰显香港是世界闻名的旅游点，本地就业情况亦会因而受惠。我们会兴建数码港，确保香港跟上资讯科技的发展。我们会进行金融市场改革，为香港创造更佳条件，使香港成为区内的金融中心。
管理成本
亚洲金融危机最严峻的时刻已经过去，而经济衰退亦已见底，但一些本地公司仍设法降低成本，以重夺竞争优势，最常用的手法是减低劳工成本，包括缩小规模、外发工作、削减工资及附带福利。
最近，华尔街日报对美国一千家缩小规模的公司进行了一项调查，结果发现在这些公司中，只有百分之四十六节省了开支；百分之三十二增加了盈利；百分之二十二提高了生产力，以及百分之二十二能够精简架构。另一项研究分析显示，在缩小规模的公司中，有超过百分之七十表示员工士气、员工对公司的信任以及公司的生产力均大不如前。
国际调查研究公司以东南亚七个国家及地区的主要公司为对象，就员工士气进行调查，结果显示，香港的人力资源经理似乎有较佳的表现。香港位列榜首，排名甚至高于日本和新加坡。
本港大部分主要公司在处理缩小规模和削减薪酬这些棘手问题时，对员工关怀备至，设想周到，一些个案的处理手法极为出色，可被视为楷模。
自愿离职计划
根据过往的经验，当人手出现过剩时，推行自愿离职计划，一般较裁员为佳。个别员工可以按照本身的情况，自由选择是否参加自愿离职计划，并在知道计划的详情后才作出决定。这样可以避免激起员工强烈不满的情绪。
一般人以为，推行自愿离职计划，便会失去最佳的员工而留下最差的雇员，这是毫无根据的。在公布自愿离职方案之前，管理层大可挑选优秀的员工，勉励他们继续为公司效力。试问，如果员工可以选择，谁会在不稳定的时期，放弃有前途的职位？
自愿离职计划有其优点，但有时情况却出人意表，其中一个可能性是表现卓越的员工选择自愿离职。虽然管理层有权不批准其申请，但这样便会损害管理层的信誉，实非明智。管理层或可要求有关员工体谅公司情况，多留三至六个月。不过，说到底，如果公司管理完善，应该没有员工是不可或缺的。
周详的自愿离职计划可以提升而不会损害公司在员工心目中的形象。以一宗个案为例，雇主除了提出一套优厚的离职条件外，还让离职的雇员继续住在职员宿舍，最长可达三个月之久，以减轻他们在过渡期的负担。提出一套优厚的离职条件，开支可能会多一些，但这只是一次过的付款，管理层反而可以节省长期的开支。长远来说，由于可以节省巨额开支，因此支付任何额外的特惠款项也是划算的。
自愿离职计划配合完善的人力规划，便能发挥最佳的功效。有一间本地的主要公共事业公司，在亚洲金融危机出现前，推出自愿离职计划，就是明显的例子。目前，该公司以原来员工人数百分之六十左右的人手营运，但效率更高，员工士气更佳，顾客更感满意。
即使必须裁员，管理层仍可以处理得更有技巧，顾及被裁雇员的感受。以赚钱的大公司的雇员与亏损的小公司的雇员作比较，不论前者的想法是否正确，他们较后者对公司有更高的期望。小公司的雇员被裁，如能享有《雇佣条例》赋予他们的权益，可能已经心满意足。相反，赚钱的大公司的雇员被裁，便会期望多得一些补偿。这完全是可以理解的。他们或会认为，自己过去曾对公司的成功作出较大贡献，因此理应获得较优厚的离职条件。而且，这些雇员有专长的工作经验，也可能需要较长时间另觅工作。管理完善的公司的雇主往往除支付法定最低补偿外，更给予雇员额外补偿，通常是按服务年资支付特惠款项。
减薪
近年，大部分人力资源经理均须面对减薪这道难题。同样地，运用专业的手法，照顾遭减薪员工的感受，体谅他们的处境，将可大大纾缓减薪的负面影响。如果公司真的正在艰苦经营，为何要秘而不宣？为何不让员工知悉全部恶劣情况和有关数字？如公司陷入危机，为何员工没有知情权？为何不与下属齐心协力，共渡时艰，而把时间、精力和资源浪费在互相对抗上？为何不集思广益，想办法解决燃眉之急？为何不争取员工的支持，一起找出合情合理且切实可行的解决办法，而要令他们倒戈相向？如确实事态严重，但大家深信会有转机，又如职工会认为在危机中最重要的是职业保障，则员方可能会自动提出减薪的方案，你反而无须多此一举！这是否过于异想天开？不是。这类个案在本港和外国比比皆是。
管理成本不应只限于管理公司的营运成本。管理人员还须兼顾各种重要的无形成本和代价，例如员方的长期对抗可能会令公司损失数以千万甚至数以亿计的金钱，同时，其余员工的士气、公司的声誉、公司的形象及顾客的忠诚也可能因而受损。在竞争激烈的营商环境下，相信没有公司会愿意为了节省少许成本而让公司的形象蒙污。此外，不论所节省的成本有多少，也无法弥补对员工士气造成的打击或失去顾客忠诚的代价。
高层管理人员一定要率先与员工建立互信和合作的关系，并在作出影响员工切身利益的重大决策时，让员工参与其事。我们不可低估裁员对「幸存者」（即逃过被裁厄运的其余雇员）造成的心理压力和阴影。这些「幸存者」在欠缺职业保障或长远就业前景的情况下，无奈还须加倍努力工作。对此，人力资源经理很多时都爱莫能助。即使他们想维护员工的权益，但在削减成本的决策过程中，他们的影响力可能只是微不足道。公司的高层管理人员，例如主席或执行董事只会设定目标，然后指示人力资源经理将之付诸实行。他们会说：「我要在月底前（或如在下月发生的话，则在这千年完结之前）削减多少名员工，你们根据劳工法例遣散他们吧！」
因此，人力资源经理的首要任务，是尽力赢取高层管理人员的信任，以确保自己能够参与影响大多数员工的重要讨论及决策过程。如你已做到这点，实在可喜可贺。你定能向高层管理人员提供专业意见，使他们充分了解管职关系对公司的长远影响。这样，你会更容易促成双赢的局面，而不会使情况只对一方有利，甚至对双方都不利。
管理生产力
除了减薪之外，改善生产力是另一个提高企业盈利能力的重要方法。不过，如果你不让员工参与，不争取他们的支持，你便难以达到这个目标。
要改善生产力，最常用的方法是改善工作程序。这个方法最基本的原则，就是不要把一切视为理所当然。一个在设计时被认为是完美无瑕的工作程序，很容易会变成不合时宜而需要加以改善。
劳工处雇员补偿程序改善计划便是最明显的例子。劳工处为了改善处理雇员补偿申索的程序，成立了一个质素改善小组，成员包括参与处理申索工作的各职系和职级的代表。由于员工积极参与，小组在三个月内便把计划完成，并提出二十项改善建议。处方在落实各项建议时，并没有员工提出反对。新的程序不但广为员工所接受，也深受本处服务对象欢迎。这项计划得以成功，全赖员工积极、全面的参与及管理层坚定不移的支持。
新科技的出现，使企业在提高生产力方面有突破性的发展。科技改变经营方式的事例不胜枚举，商店的条码系统、自动柜员机、手提电话和电子交易，都是几个典型的例子。在千禧年来临时，新科技定会为我们带来无穷无尽的机会。
企业要利用新科技，就必须先确保管理人员勇于接受新概念，并善于把握新机会。企业亦须要通过持续教育、培训和再培训，建立一支既掌握熟练技术、又能灵活应变的工作队伍。最重要的是，员工必须有参与改善生产力的机会。前线员工对企业的运作程序最为熟悉，最能够指出生产系统的弱点，并提出合适的改善建议。企业要发挥员工的创造力，就必须鼓励并支持他们参与生产力改善计划。根据研究的结果，机构要制定一些能够有效推行的新工作措施，关键在于确保所有有关人士都有机会参与制定的过程。因此，鼓励员工积极参与，较诸管理层单方面推行改善计划，显然是更有成效的。
在众多提高生产力的方法之中，创新或许是最具潜力的一种。创新使人以全新的角度思考问题，并找出截然不同的解决办法。举例来说，一间电力公司把计算电费的周期由一个月改为两个月，便能够减低处理单据的成本，达到改善生产力的目标。
创新的意念得来不易，小部分来自灵机一触，绝大部分要经过一番努力才见成果。创新的意念源自对课题的深入认识，源自锲而不舍的探究精神和分析能力。我们要提出创新的意念，就必须能够洞悉问题和机会所在，指出现有运作模式的不足，并提出一些既简单方便，又能节省人力和开支的新方法。
创新的人有时被误为爱追根究底，难于捉摸。进取、创新的机构和从事高科技业务的公司把他们视为宝贵的资产，但在传统保守的公司里，他们往往遭到误解，被指惹事生非，以致不获重视。
参与和创新都需要一个有利的环境。管理层在推行生产力改善计划时，必须向员工提供必要的培训和支援，重视员工的意见，表扬创新的意念。一旦试验计划失败，必须勇于承担责任。如果员工提出的建议使生产力得到改善，也必须加以奖励。
由于创新能够大大改善生产力，使企业取得佳绩，进取的企业都应培养一种鼓励、支持和奖励创新的风气。
管理转变
踏入新纪元，人类将会处于一个急速转变的年代，转变的速度会随电脑速度的增加而加快。由于我们能更快地处理和分析管理及市场资讯，因此作出改变和改善的速度将会更快，次数也会更频密。能带头作出转变的机构将能够在行业中独占鳌头，而跟不上转变的机构则要面对日渐艰难的局面，前景堪虞。
为了应付香港经济、政治、社会及科技环境的不断转变，企业的管理人员必须随时作好准备，迎接转变。人力资源经理的一项重要工作，是研究如何能在不影响士气、生产力及公司目标的情况下，顺利推行转变。
从心理角度来看，人们的确不欢迎「转变」，这是源于对未知事物的恐惧，也是人类最大的恐惧。缺乏资讯往往是造成恐惧的原因，而有效沟通便是消除恐惧的良方妙策。不过，有一种转变必定备受欢迎 - 那就是可以改善现况的转变。因此，推行改变时，透明度是十分重要的，好让每一个人都知道转变的好处和对员工的影响。
有效沟通对管理转变至为重要。为了说明这一点，我想与各位分享一间跨国公司如何将公司部分运作搬迁至赤角新机场的成功故事。为确保搬迁工作能顺利进行，该公司在搬迁日之前一早设立了一个由管方和员方代表组成的关注小组，该小组进行调查，就各项雇员关注的事宜，例如交通安排、工作时间、新工作环境、程序转变、结构转变、恶劣天气期间的安排等，搜集雇员的意见。管方仔细考虑了所有意见，并透过一份特别通讯及多个简介会，向员工传达管方的回应及跟进行动。在整个筹备阶段，管方不断与员工积极对话，解决员工关注的问题和告知他们最新的发展情况。在正式搬迁之前，更安排员工参观新工作地点。由于作了这些准备，搬迁工作进行顺利。一名雇员表示，他在新机场工作的头一天，感到十分兴奋，而且觉得精神焕发，这些正面的评语正好显示搬迁工作相当成功。
让员工参与管理转变，优点在于每名参加者都可在讨论工作地点的转变时提出独特的观点。如能顾及各项特别需要，便可确保转变为各方所接受。
如果因为危机的出现而导致有必要作出转变，雇主必须告知雇员，他们正面临甚么危机，以及危机会如何影响他们。同样道理，让雇员知道业务前景，有助他们更加理解公司所面对的问题，从而相应调整他们的期望。这种合力解决问题的方式，可让雇员分担问题，谋求对策，而我们往往可由此得出一些创新的解决办法，对公司和雇员双方都有利。如管方发现某些措施可以消除危机或减轻危机所造成的负面影响，可向雇员提出，说明这些措施可以改善现况。
刚才我曾强调，雇员的参与是管理生产力和转变的极重要因素。但是，除非员方和管方有共同抱负和共同目标，否则要雇员热心参与，目的只为提高雇主的竞争力和促进改变，可能性微乎其微。管方和员方怎样才能有共同目标呢？答案是创造双赢局面，管方在关心公司业务之余，亦需要体谅和敏锐察觉员工的问题和需要。在这不稳定时期，管理一间公司比管理一组数字困难得多，主管人员必须明白管理之道，在于以人为本。
香港的劳资关系
良好的劳资关系，对于维持社会稳定、促进整体社会繁荣和推动本港经济蓬勃发展，至为重要。事实上，和谐的劳资关系为香港经济繁荣奠下稳固的根基。
维持良好劳资关系的责任，主要系于雇主和雇员本身。他们必须通力合作，建立有效的伙伴关系，才能确保企业持续发展。
政府，特别是专责这项工作的劳工处，一直致力促进良好的劳资关系，并提供一套能有效解决劳资纠纷的方法，包括：
* 首先，加深市民对劳工法例的认识，鼓励雇主采用妥善的管理方法，与雇员建立良好的沟通，以及实行有效的人力资源管理；
* 其次，提供调解服务，协助雇主和雇员解决纠纷；
* 第三，迅速而有效地仲裁薪酬申索声请个案；
* 最后，登记和规管职工会，以协助建立健全的职工会管理和负责任的职工会制度。
我们致力维持融洽的劳资关系，以期尽量减少劳资纠纷、雇员申索声请个案和停工事件。为此，我们努力加强促进雇主与雇员之间的有效沟通，以及推广在企业和行业层面就雇佣问题进行直接和自愿协商。
劳工处劳资协商促进组向雇主提供意见，让他们学习良好的人事管理方法，并协助他们在企业层面建立与员工沟通和谘询员工的有效渠道。我们将继续为管理人员及雇员工会举办训练课程、研讨会及工作坊。
为了鼓励雇主实施良好的人力资源管理，我们首次设立「良好人事管理奖」，表扬在推行良好人事管理方面卓有成效的雇主。得奖者快将公布，他们的经验可让其他雇主借鉴。
社会上各个伙伴，即雇主、雇员和政府之间的倾力合作，对维系和谐的劳资关系，至为重要。三方协商是促进这种伙伴关系的有效途径。为了在行业层面推广三方协商，劳资协商促进组协助各行业成立三方小组，让雇主、雇员和政府三方直接对话，讨论共同关注的问题。直到目前为止，五个三方小组已经分别在饮食业、建造业、戏院业、仓库及货运业和地产管理业成立。我们将继续协助更多行业成立这种三方协商小组。
现行的劳资关系制度确立已久且经受考验。制度订明了基本的雇佣标准，以及提供一个迅速解决劳资纠纷的有效机制。在香港的自由市场经济之下，制度运作良好，充分发挥效能。
香港继续保持融洽劳资关系的良好记录。在一九九八年，我们共处理了三万零五百四十一宗雇佣申索声请个案和劳资纠纷，其中有超过百分之六十经过本处调解得到圆满解决。劳资关系的情况现已稳定下来：由一九九九年六月起，每季的劳资纠纷和申索声请个案数字与去年同期比较，呈现下降的趋势。尽管香港的经济调整引致较多劳资纠纷和雇佣申索声请个案，但一九九八年因停工而损失的总工作日数只有一千四百一十一天，即每一千名有工资收入的人士及受薪雇员所损失的工作日数仅为零点四七天，与世界各地比较，是最低日数，这正好反映香港的劳资关系普遍和睦。在今年首九个月，因劳资冲突而损失的工作日数只有十二天。
雇员认为其聘用和工作条件公平合理，才会悉力以赴，克尽厥职。劳工处的一项职责，是确保雇员受到劳工法例的保障。我们在肩负这项任务时，一直以逐步改善雇员的权益为目标，并确保改善的措施配合香港社会和经济的发展步伐；以及在雇主和雇员的利益之间取得合理平衡。我强调，劳工处不会偏袒任何一方，否则，不但会造成不公平及危险的情况，更有损劳工处的诚信，动摇三方伙伴关系的基础。我的工作往往是尽量平衡各方利益，无可否认，感觉就如走钢线一样。
我们订定和推广雇员权益和劳工标准，并确保这些规定得以实施，同时，我们提供以客为本的资讯服务，确保雇主和雇员都明白他们的权利与义务；我们亦严格执行视察工作、调查投诉个案和提出检控；确保雇主遵从有关规定。我们坚持通过雇主、雇员及政府三方协商的制度，大家共同合作。这个制度充分体现国际劳工组织的精神，而通过劳工顾问委员会(劳顾会)进行这些工作，就最能发挥制度的效用。劳顾会由劳工处处长担任主席，并由雇员和雇主双方以同等数目的代表组成，一直以来都是政府在劳工事务上最重要的谘询组织。根据惯例，政府把有关劳工法例的各项立法建议提交立法会审议前，会先行征询劳顾会的意见。过去数十年，这个三方协商机制行之有效，大大改善了雇员的福利和权益，对保持香港劳资关系和谐融洽，亦居功不少。
在劳工处工作的经验使我知道，劳资双方沟通不足，甚至缺乏沟通；又或彼此间的猜疑及误解，是引致劳资纠纷的主因。如雇主能采取主动、开明的人事管理措施，并与雇员互相合作，我相信香港的劳资关系定会继续保持和谐融洽，经济增长定会持续。
结语
总括来说，成功的企业家和行政人员都有一个共通点，就是他们都能建立一支优秀卓越、创意横溢和尽心尽力的员工队伍。更重要的是，他们真正把人力资源视为珍贵资产，管理员工时，以人为本、分寸适当、同情关切，并且实事求是。因此，在管理员工的过程中，公司上下的员工不论去或留，均对他们心悦诚服。简而言之，管理雇员的关键，乃系于牢固的人际关系。这个关系颇为脆弱，必须谨慎处理。人事管理毕竟是一门需要情理兼备的学问。
完
一九九九年十一月二十四日（星期三）